A temporada de balanços financeiros está entre nós e, como sempre, é uma generosa benfeitora para quem se interessa em entender para onde os ventos da indústria estão soprando. Ela apresenta números, narrativas e a ocasional admissão brutalmente cara de um fracasso, pedindo apenas que tenhamos a cortesia de ligar os pontos. Este ciclo em particular foi mais generoso do que a maioria: não é sempre que as manchetes se alinham perfeitamente para contar uma história tão coerente.
O rombo da Sony com a Bungie: US$ 765 milhões
O primeiro capítulo dessa história é protagonizado pela Sony. Em seus resultados fiscais de 2025, a empresa registrou uma baixa contábil total de US$ 765 milhões contra a aquisição da Bungie em 2022. O valor, por si só, já é um indicador poderoso, mas a Sony também confirmou o que os gráficos de usuários simultâneos da Steam já mostravam: Marathon, apesar do sentimento geral positivo, está rendendo abaixo do esperado. A tentativa de pivotar agressivamente para os jogos como serviço custou caro. Enquanto o PS5 é um sucesso por várias métricas, sua base instalada não cresceu significativamente em relação ao PS4, e o cronograma de lançamentos first-party ficou extremamente enxuto. Isso é um reflexo direto do enorme volume de talento, tempo e dinheiro que foi desviado para projetos de serviço ao vivo que nunca chegaram a ser lançados, como o título cancelado no qual a Bluepoint Games passou anos trabalhando.
Sega: O “Super Game” que nunca decolou
O segundo exemplo vem da Sega Sammy. A empresa registrou uma baixa contábil de US$ 200 milhões relacionada à compra da Rovio em 2023, mergulhando em um prejuízo líquido no ano fiscal. Em um slide seco intitulado “Revisão da Estratégia GaaS”, a Sega anunciou o cancelamento do seu ambicioso “Super Game”, uma iniciativa anunciada cinco anos antes com promessas de investimentos gigantescos e a clara intenção de criar algo que pudesse destronar Fortnite. A apresentação de resultados foi surpreendentemente franca sobre a guinada de volta ao modelo tradicional. Os títulos free-to-play estão sendo despriorizados e os desenvolvedores estão sendo realocados para jogos premium baseados nas principais IPs da empresa. As receitas de F2P da Sega até cresceram 14% no ano, mas não o suficiente para justificar o desvio massivo de atenção e recursos do seu negócio principal.
Capcom: O nono ano consecutivo de lucro recorde
E então temos o contraponto: a Capcom. A empresa se comporta, em grande parte, como uma publicadora tradicional de meados dos anos 2000. Ela lança jogos single-player com começo, meio e fim, reanima franquias queridas, vende seus títulos a preço cheio e simplesmente parte para a produção do próximo. Não é que a Capcom ignore microtransações ou modelos de serviço ao vivo; eles simplesmente não são seu negócio principal e não mostram sinais de que um dia serão. A Capcom acaba de divulgar seu nono ano consecutivo de lucros recordes, impulsionada pelo sucesso de títulos como Resident Evil Requiem e Pragmata, provando que o mercado premium ainda tem muito a oferecer quando a execução é disciplinada.
O pêndulo do GaaS começa a balançar para trás
Não sou o único a ver como essas histórias se alinham. A guinada da Sega e o abandono silencioso das ambições GaaS da Sony não serão os últimos sinais do pêndulo voltando. Uma retirada desse tipo de projeto era provavelmente inevitável desde o fim da era do dinheiro barato. Jogar somas enormes em apostas de altíssimo risco e retorno potencialmente alto, que é o que os títulos GaaS representam, é uma tática atraente apenas quando as taxas de juros são tão baixas que investimentos com probabilidades de cassino parecem apelativos. A situação se torna bem menos atraente quando o dinheiro em jogo é o seu próprio, e não o de terceiros.
Orçamentos fora de controle e o problema estrutural da indústria
Os custos dessa aposta equivocada não foram apenas financeiros. A economia distorcida e de alto risco dos esforços de serviço ao vivo alimentou e mascarou um problema estrutural fundamental: a escalada implacável nos custos e prazos de produção de grandes jogos. Orçamentos AAA migraram para o território de Hollywood, frequentemente na casa das centenas de milhões de dólares, sem qualquer expansão correspondente no público disposto a pagar US$ 70 por uma cópia. Se um jogo custa US$ 250 milhões para ser feito e comercializado, é quase impossível recuperá-lo apenas com vendas tradicionais. Você precisa de um gancho, uma camada de serviço, uma economia in-game e uma aposta do tipo “tudo ou nada” para se tornar um fenômeno cultural. A falha em controlar os custos AAA tornou as apostas selvagens em serviços ao vivo atraentes precisamente porque prejudicou totalmente a economia de simplesmente vender um jogo para pessoas que querem jogá-lo.
A IA não é a solução mágica (a gestão é o verdadeiro problema)
Há quem diga que as ferramentas de IA são a panaceia que estávamos esperando, prometendo aumentos de produtividade para conter esses orçamentos. Isso pode funcionar até certo ponto, mas a lógica de controlar custos cortando mão de obra não é nova. Uma década atrás, a resposta mágica era a terceirização para estúdios no Leste Europeu ou Sudeste Asiático. Agora, a resposta mágica é terceirizar para um data center em Oregon. O instinto subjacente é idêntico e desvia o foco do verdadeiro problema, que não está na força de trabalho nem na tecnologia, mas no nível gerencial. Uma indústria onde grandes projetos passam de quatro a sete anos em desenvolvimento, sugando orçamento e equipe o tempo todo, sofre de falta de capacidade nas tarefas fundamentais de gestão: escopo e planejamento, controle orçamentário, cumprimento de cronogramas e prototipagem. A decisão precoce de saber se uma ideia criativa está pronta para ser ampliada para produção em larga escala é muito mais impactante do que a velocidade da esteira de produção de assets.
O que a Capcom pode ensinar ao resto da indústria?
Nove anos consecutivos de lucratividade certamente significam que há algo a ser aprendido com a Capcom. A lição, argumento eu, não é exatamente sobre o tipo de jogo que ela faz — é sobre como ela os faz. A Capcom mantém um controle rígido de seus orçamentos e cronogramas. Ajuda o fato de o Japão ser um lugar relativamente barato para contratar desenvolvedores experientes, mas gerenciar efetivamente os esforços dessa equipe é igualmente vital. A empresa raramente sofre estouros de orçamento ou cancelamentos em estágio avançado em projetos que saíram da incubação criativa. Ser relativamente pequena também é uma vantagem: a Capcom não tem escala para criar estúdios enormes para trabalhar em conceitos vagos, na suposição de que descobrirão o caminho ao longo do processo. Ela itera sobre suas tecnologias e ferramentas, fazendo com que jogos sucessivos se beneficiem de investimento composto, em vez de começar do zero. A empresa internalizou a ideia de que a produção disciplinada é, por si só, uma vantagem competitiva. Nada disso é glamouroso. Nada disso serve para um slide chamativo de teleconferência de resultados. É assim que se constroem nove anos consecutivos de lucro.
A ressaca do GaaS e o caminho para a sustentabilidade
A ressaca do GaaS que a indústria está experimentando é real, e a retirada estratégica em andamento é sensata. Mas ninguém pode perder de vista o motivo pelo qual a indústria estava tão desesperada para criar sucessos em GaaS. O dinheiro fácil tornou as apostas de alto risco atraentes, certamente, mas os orçamentos crescentes e o público estagnado também destruíram a economia do negócio tradicional de jogos para muitas empresas. Isso precisa ser consertado, e nem uma estratégia de monetização engenhosa nem um pipeline de IA brilhante serão a varinha de condão para isso. O verdadeiro conserto é a tarefa muitas vezes inglória de melhorar o gerenciamento de projetos, ajustar as culturas empresariais para alinhar incentivos em torno de escopo e entrega, e assumir o trabalho nos bastidores necessário para realmente terminar um jogo no prazo e dentro do orçamento.
