Die jüngste Bilanzsaison hat der Spieleindustrie einen Spiegel vorgelegt, und das Bild, das sich darin zeigt, ist ungewohnt deutlich. Selten haben sich die Schlagzeilen aus den großen Publishern so perfekt zu einer einzigen, kohärenten Geschichte zusammengefügt. Es ist die Geschichte eines kollektiven Irrwegs, der Milliarden verschlungen hat, und eines beginnenden Umdenkens, das die Branche nachhaltig verändern dürfte.
Die teure Jagd nach dem nächsten Fortnite
Beginnen wir mit Sony. Der japanische Konzern hat in seinen Finanzergebnissen für das Geschäftsjahr 2025 eine Wertminderung von 765 Millionen Dollar auf die 2022 getätigte Übernahme von Bungie verbucht. Das allein wäre schon ein bemerkenswerter Betrag, doch die Zahl erzählt nur einen Teil der Geschichte. Das mit Bungie entwickelte Live-Service-Spiel Marathon, das trotz grundsätzlich positiver Stimmung in der Presse als unterperformend gilt, bestätigt diesen Eindruck. Die Botschaft ist klar: Die milliardenschwere Wette auf die Zukunft des Gamings als Dienstleistungsgeschäft ist nicht aufgegangen.
Nicht viel besser sieht es bei Sega Sammy aus. Der Publisher musste eine Wertminderung von 200 Millionen Dollar auf den 2023 erworbenen Mobilspiele-Entwickler Rovio hinnehmen und rutschte für das Gesamtjahr in die Verlustzone. Noch bezeichnender ist jedoch ein einziger, trockener Satz auf einer Folie mit dem Titel „Review of the GaaS Strategy“: Die Einstellung des sogenannten „Super Game“ wurde bekannt gegeben. Dieses vor fünf Jahren angekündigte Projekt war nie konkret beschrieben worden, aber es war unverkennbar der Versuch, etwas zu erschaffen, das Fortnite vom Thron stoßen könnte. Es ist gescheitert, noch bevor es richtig begann.
Der stille Rückzug von Sony und die Kehrtwende bei Sega
Während Sony sich in seinen offiziellen Statements bedeckt hält, sprechen die Handlungen eine deutliche Sprache. Die Schließung von Bluepoint Games im Februar, einem Studio, das Jahre an einem eingestellten Live-Service-Titel gearbeitet hatte, ist nur das sichtbarste Symptom einer tiefgreifenden Fehlallokation von Ressourcen. Die Lücken im Veröffentlichungsplan der PlayStation 5 im Vergleich zur PS4-Ära zeigen, wie viel Talent, Zeit und Geld in die GaaS-Offensive unter Jim Ryan geflossen sind – und wie wenig davon jemals ein fertiges Produkt hervorgebracht hat.
Sega hingegen ging in seiner Präsentation überraschend offen mit dem Kurswechsel um. Free-to-play-Titel werden konsequent zurückgestuft, Entwicklerteams werden von diesen Projekten abgezogen und auf Premium-Spiele rund um die wichtigsten Marken des Unternehmens angesetzt. Es ist nicht so, dass sich mit Free-to-play kein Geld mehr verdienen ließe – Segas eigene Umsätze in diesem Segment wuchsen um 14 Prozent. Aber es reicht nicht mehr aus, um den Ressourceneinsatz zu rechtfertigen, den das Unternehmen in dieses Feld gesteckt hat, zumal das Kerngeschäft darunter litt.
Das Ende der Ära des billigen Geldes
Der Rückzug aus diesen Hochrisiko-Projekten war wohl unvermeidlich, sobald die Ära des billigen Geldes zu Ende ging. Solange die Zinsen so niedrig waren, dass Investitionen mit kasinoähnlichen Gewinnchancen attraktiv erschienen, mochte der Vorstoß in die Live-Service-Welt sinnvoll erscheinen. Wenn aber das eingesetzte Kapital zunehmend aus eigenen Mitteln stammt, verliert diese Rechnung ihren Reiz. Der Run auf GaaS-Titel war zu einem großen Teil ein Phänomen niedriger Zinsen, das sich als Produktstrategie tarnte.
Die Kosten dieses Irrwegs sind jedoch nicht nur finanzieller Natur. Sie haben die eigentliche strukturelle Krise der Branche überdeckt und zugleich befeuert: den unaufhaltsamen Anstieg der Kosten und Entwicklungszeiten für große Spiele. AAA-Budgets haben inzwischen Hollywood-Dimensionen erreicht, oft im Bereich von mehreren hundert Millionen Dollar, ohne dass die Zahlungsbereitschaft des Publikums entsprechend gestiegen wäre. Wenn ein Spiel 250 Millionen Dollar in der Herstellung und Vermarktung kostet, ist es durch den reinen Verkauf von Kopien kaum noch refinanzierbar. Der Ausweg schien das Live-Service-Modell zu sein – ein Versprechen auf ewige Einnahmen, das nur selten eingelöst wird.
Die falsche Antwort: KI als Allheilmittel?
In Teilen der Branche gilt der Einsatz von KI-Tools als das ersehnte Wundermittel, um die Produktivität zu steigern und die Budgets endlich unter Kontrolle zu bringen. Das mag für eine gewisse Zeit funktionieren, wenn auch längst nicht in dem von den glühendsten Verfechtern der Technologie prophezeiten Ausmaß. Die Logik dahinter – Kostensenkung durch Reduzierung der Arbeitskosten – ist nicht neu. Vor einem Jahrzehnt war es das Outsourcing an Studios in Osteuropa oder Südostasien, heute ist es das Outsourcing an ein Rechenzentrum in Oregon.
Der grundlegende Fehler liegt jedoch nicht in der Technologie oder der Belegschaft, sondern auf der Managementebene. Eine Branche, in der Großprojekte vier, fünf, sechs oder sieben Jahre in der Entwicklung stecken und dabei ununterbrochen Budgets und Personal binden, hat kein Problem mit der Durchlaufgeschwindigkeit in der Asset-Pipeline. Es mangelt an der Fähigkeit, Projekte richtig zu planen und zu skalieren, Budgets zu kontrollieren, Zeitpläne einzuhalten und – entscheidend – frühzeitig zu entscheiden, ob eine kreative Idee tatsächlich bereit für die volle Produktion ist.
Capcom als Gegenentwurf: Disziplin als Wettbewerbsvorteil
Und damit sind wir bei Capcom. Der japanische Publisher verhält sich weitgehend wie ein traditioneller Publisher aus den frühen 2000er Jahren: Er macht Einzelspieler-Spiele mit Anfang, Mitte und Ende, belebt gelegentlich eine beliebte Franchise wieder, verkauft sie zum vollen Preis und macht dann das nächste. Mikrotransaktionen und GaaS-Ansätze sind ihm nicht fremd, aber sie sind nicht das Kerngeschäft und werden es wohl nie sein. Capcom hat gerade das neunte Jahr in Folge Rekordgewinne gemeldet.
Der entscheidende Punkt ist nicht die Art der Spiele, sondern die Art und Weise, wie sie entstehen. Capcom hält seine Budgets und Zeitpläne unter Kontrolle. Es ist vergleichsweise klein und kann es sich nicht leisten, vage Konzepte mit riesigen Teams über Jahre hinweg zu verfolgen. Das Unternehmen iteriert auf seinen Technologien und Tools, sodass nachfolgende Spiele von einer sich summierenden Investition profitieren, anstatt jedes Mal von vorne zu beginnen. Disziplinierte Produktion ist ein Wettbewerbsvorteil – so unspektakulär das klingen mag.
Der Kater nach dem GaaS-Rausch
Der Kater, den die Branche nach dem GaaS-Rausch erlebt, ist real, und der strategische Rückzug, der sich abzeichnet, ist vernünftig. Aber niemand sollte vergessen, warum die Verzweiflung, einen GaaS-Hit zu landen, überhaupt so groß war. Das billige Geld machte die hohen Einsätze attraktiv, aber die explodierenden Budgets und die stagnierenden Zielgruppen hatten die Ökonomie des traditionellen Spiele-Geschäfts für viele Unternehmen bereits ruiniert. Weder eine clevere Monetarisierungsstrategie noch eine glänzende KI-Pipeline werden daran etwas ändern. Die eigentliche Lösung ist die oft undankbare Aufgabe, das Projektmanagement zu verbessern, die Unternehmenskultur auf Disziplin und Lieferfähigkeit auszurichten und die unsichtbare Arbeit zu leisten, die nötig ist, um ein Spiel pünktlich und im Budget fertigzustellen.
